达到最佳均衡的状态

华为公司自1996年起，每年都把均衡作为一个指导性的想法，写入年度计划书。公司掌舵人任正非坚持对整个团队灌输“均衡”这一理念。海尔集团首席执行官张瑞敏则倡导打破均衡。总部、车间的墙报，都可见到这样的宣传。     

扬优的状态

我觉得对年轻人要多鼓励,对下属要尽可能地让他们得到发挥才能的机会,不能埋没人才。1990年我刚到任时,在场的几个飞行大队长对我说:"政委,我们师三个团,重大任务都是我们团完成,另外两个     

感受的状态

把感受作为思维状态的起点,经过感觉、感动升华到感应。感受是感应这一磁场的基石。领导者用心感受工作、感受生活、感受管理的环境,设身处地地为他人着想,站在他人的角度,站在所要了解、掌握的环境思考问题,这样才能理解和预测他人的行动,才能以被管理统御者可以预测的行为和反应为基础,形成领导决策、意见的依据,也只有这样,才能在领导和被领导之间形成感应的状态。     

合作的效率

演讲者在台上演讲，他能清楚地感到听众形成的一股气场；演员在台上表演，他明白台下观众的人气共鸣对表演的感应。无论大小，都因利益、目标、权利、义务的契约或其他合作方式的形成，会有人的集合，并形成气场。个人讲志气，团队讲士气。     

发现的状态

我们在研究中发现这样的情况：相当部分的企业、企业家退出历史舞台，是因为没有及时感知、发现危机；而许多企业之所以能长期经营不衰，是因为除了坚持居安思危、一叶知秋，还能不断地及时地感知新的机会，发现别人没有发现的机会，甚至，有的企业还能发现危机中的转机。这些企业的管理者们有一种发现的状态。这种状态如何，相当程度上决定着一个企业和企业家自身的兴衰成败!     

解题的状态

领导者的解题实际上是一种认知。这种认知不仅包含对未知事物的认识，也包含对已知事物的重新认识和对他人已知、自己未知的事物和知识的学习。其中，对未知事物的认识最重要、最典型。事实上，领导者每天都要接触许多问题，对每个问题都进行思考、认知、解答既无必要，也不可能。领导者对接触到的问题总要加以筛选、提炼，然后进行分解、合成、分析综合等思维加工，分清主次、轻重、缓急，提炼出关键性的、作为认知思维目标的问题来。     

平视的状态

从事广播电视工作的人有这样的体会：如果主持人缺乏对采访对象的尊重,以一种居高临下的俯视角度问话交流．就会使采访对象产生一种压抑感,造成交流上的心理障碍。采访领导干部、企业老板、明星大腕时,如果格外地以仰视的角度与他们对话．并不见得有好的效果;不卑不亢,则能得到更好的配合。     

察势的状态

领导者要着眼于对客观形势的判断。势有惯性，势有可变性，势也有可用性。古人讲：“时移则势异，势异则情变，情变则法不同。”     

站在“庐山”之外

我们在研究中发现,相当多的管理者潜质好,很有主见,工作也很投入。但却因为缺乏系外的状态,影响了潜质的挖掘;否则,他们个人的长进,所作出的贡献,会很显著。     

应变的状态

成立于60年前的索尼公司以其具有创意和高质量的电子产品称雄于世,然而在模拟时代向数字时代转型中,没有正确地实施应变战略,经营业绩节节败退。虽然近期这个模拟时代的巨人似乎正在走出亏损的泥潭,但人们也在疑问：什么是索尼的未来？