如何有效解决培训冲突

员工要求培训，企业也觉得应该提供培训，但是在培训和学习什么的问题上员工和企业双方往往很难达成共识。如员工希望参加能提升自己职场竞争力培训，而企业只愿提供与岗位有关的培训，同时不少企业还担心培训后员工的翅膀硬了会跳槽，让竞争对手搭便车，落得个“为他人作嫁衣”，……如今，在不少企业，培训成了一个比较棘手和容易引发争论的问题。如何有效解决这些培训冲突，制定一个能够让员工、企业的高层管理者和股东各方都满意的培训策略?本期几位专业人士的发言或许会给人力资源管理者们提供一些启示。     

高占彪：营造企业员工的发展空间

一个企业能够取得巨大成功，并不仅仅在于拥有高质量的仪器设备和先进的厂房环境，更不在于它有畅销的产品，重要的是取决于人的智慧。日本松下电器公司前任总经理山下俊彦曾经这样说：“归根结底，企业是人的集团。无论总经理和一小批管理人员多么出色，倘若其余90%的人员只会消极地惟命是从，那么这家企业就难以发展，     

职业发展多重通道是否行得通

国外的高新技术企业，在员工职业发展管理方面往往会为员工提供两个(或以上的)职业发展通道。近年来，国内不少公司也开始在企业内部开通多重发展通道，如设立管理序列、技术序列等供员工选择。但是，有人担忧：习惯了“学而优则仕”思维的中国人会不会对管理以外的序列认可，何况部分国企的管理序列由于权力、职务消费以及灰色收入而对员工的诱惑很大。如此一来，相对于管理序     

企业内部分配制度改革的基本任务

按照建立现代企业工资收入分配制度的要求并根据人力资源管理的特点，积极探索建立以岗位工资为主的基本工资制度。如岗效薪点工资制、岗位绩效工资制、岗位等级工资制等形式。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素     

松下培训之道：造物之前先造人——访北京松下控制装置有限公司人事课长申杰

记者：据说在松下公司有这样一句话：“造物之前先造人”，其中的含义是指什么?申杰：松下公司的创始人松下幸之助先生曾说过：“松下公司是制造人才的地方，也同时制造产品，但在制造产品之前先培育人才。”为什么这么说呢?因为他认为，一个人的能力是有限的，     

如何用好360度绩效反馈法

有关调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在绩效管理中使用不同形式的360度绩效反馈法。目前，国内不少企业也开始采用这种评价方法。但是，有些公司斥巨资进行的360度绩效反馈法，收效甚微，甚至适得其反，给公司带来了不利后果。究竟是什么原因造成的?企业又该如何用好360度绩效反馈法?希望以下几位专业人士的观点能给企业的人力资源管理者带来启示．     

危险品仓库中“搬运工具”静电与摩擦火花的防护

本文阐述了危险品仓库中“搬运工具”静电和摩擦火花防护的必要性,分析了“搬运工具”静电和摩擦火花产生的原因,提出了“搬运工具”静电及摩擦火花的防护措施。