考评结果与薪酬挂钩策略

目前不少企业都把绩效考评的结果与薪酬挂钩。不过，绩效考评结果与薪酬的挂钩是极其敏感的，必须尽可能地做到科学、合理。如若挂钩不当，必会引发员工之间多种利益冲突。这样一来，即使之前的绩效考评工作做得很好，到了这一步也会前功尽弃。     

薪酬管理中员工客户化的有效手段绩效积分奖励制度

在激烈的市场竞争中．企业为获得忠诚的外部客户．必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系．将员工视为组织的内部客户．用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是．内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式．自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理．一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬．起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。为此．笔者借鉴企业对待外部客户时所惯常采取的促销手段．在实践中探索设计出一种在薪酬管理中．实施内部员工客户化管理的有效手段——绩效积分奖励制度。     

通用性人力资源绩效评估体系：模型架构与价值分析

在人力资源管理的实践中,绩效评估是对组织或员工在一个既定的时间范围内所完成的绩效水平进行测量和评价的过程。绩效评估具有人力资源管理的基础性价值,在员工吸引与配置、员工影响与流动、薪酬体系以及人力资源工作体系中．绩效评估的测评分数与绩效评估结果之间的相关性水平成为其他人力资源实践的出发点,并决定了这些实践活动的使用效果。     

如何有效实施绩效改进计划

岁末年初．正是企业忙着绩效考核的时候。尽管大多数企业管理者近几年在对绩效管理、绩效考核的认识上都有所提高．但在实际行动中真正按照绩效管理的要求做到位的却很少。在一些人力资源管理者的眼里．绩效考核就像上级交办的临时任务一样．考核一结束，该罚的罚了，该奖的奖了．然后就完事大吉了。孰不知，绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬．奖惩、晋升或降级的标准．员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是科学规范地实施绩效改进计划。     

如何科学确定绩效评估指标的权重

目前绩效评估指标权重确定中存在的问题。绩效评估指标权重即绩效评价指标在评价体系中的重要性或绩效评价指标在总分中所应占的比重，是每个绩效评价指标在整个指标体系中重要性的体现。如何建立有效的绩效评估指标的权重体系是绩效评估中较为关键的一步，是对员工进行公正评估的保证。常用的确定指标权重的方法有以下几种：     

团队激励计划的设计

团队激励计划是一种基于集体绩效的薪酬管理模式。团队成员经过共同努力取得团队绩效，组织根据一定的绩效评估标准对团队所取得的绩效进行合理评估．按其绩效给予团队整体薪酬．组织对团队的奖励反过来强化团队绩效水平的提高：团队根据恰当的分配标准再把组织对团队的激励薪酬在团队成员之间进行二次分配，使成员个人满意度提高，从而又进一步促使团队成员为实现新的团队目标而共同努力。     

薪酬竞争力与人工成本控制

企业与员工之间建立劳动关系,从企业的角度分析,期望员工的劳动达到预期绩效水平,推动企业发展,与使用劳动力相关的各项直接和间接人工费用的总和是人工成本从员工的角度分析,希望自己的劳动被认可,获得物质激励和精神上的满足,员工由于劳动而获得的经济性收入是薪酬.企业人工成本的高低,很大程度上决定着产品成本和价格,影响着产品在市场上的竞争能力和企业的经济效益.因而,经营者期望可以控制人工成本，形成低成本优势。     

绩效计划的制定流程

绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。很多人认为绩效评价是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效计划要重要得多，究其原因，主要在于评价仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、不能改变的绩效。     

非上市国有企业实施长期激励的六个建议

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下，为了保持组织员工（特别是核心员工）队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬，其内在含义实际上是强调支付的递延性，即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。     

加薪之后

“加工资了吗？”正在成为中国一些工人的流行问候语。年初以来，各地相继公布提高最低工资标准；在“民工荒”影响下，一些企业纷纷提高薪酬待遇以招揽员工；富士康、本田等一些代工行业龙头企业在各种压力下，也提高了职工工资水平。长期以来保持“超低空飞行”姿态的底层劳工薪酬开始爬升。同时，国家领导人提出“体面劳动”和“尊严生活”的倡导；政府部门也在抓紧出台调整收入分配、增加劳动报酬的政策文件。一时间，“涨薪潮”似乎风起云涌。中国工人的薪资成为国内各界以至国际社会关注的热点话题。     

企业绩效管理中的劳动争议风险防范

绩效管理的目的是持续提高员工的能力和企业的核心能力．实现员工与企业的共同发展。但是，在绩效管理的各个环节都存在劳动争议的风险。企业必须在绩效管理过程中，设计相应的管理制度，及时发现潜在的劳动关系问题，防范劳动争议的发生．这样不仅可以保护员工的劳动权益，     

基于SEM的建筑施工企业KPI安全绩效评价

鉴于建筑施工企业生产安全和服务质量管理以及企业员工综合素质和工作效率的重要性,探讨影响建筑施工企业安全生产的因素,并对建筑施工企业的安全绩效进行全面、客观的评价。采用关键绩效指标(KPI)建立基于人的因素、管理制度、施工设备和环境条件四维度的建筑施工企业安全绩效评价指标体系,研究将结构方程模型理论引入到评价体系中,构建安全绩效评价的结构方程模型(SEM)。总结评价的一般程序,并结合实例,从定量的角度对某建筑施工企业安全绩效进行评价。结果表明,KPI评价体系和SEM评价模型评估得出建筑企业安全绩效影响因素的程度是:人的因素>管理制度>环境条件>施工设备。     

企业计件工资制设计中的几个要点

计件工资制属于绩效工资制的一种形式，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的作业量．根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式。计件工资制在激发劳动者积极性，提高劳动生产率以及节约人工成本．提升企业管理水平上具有独特优势．已成为目前对一线生产员工使用最为广泛的分配制度。计件工资制的设计与应用是生产型企业薪酬设计的重点和难点。笔者从实际应用出发．提出以下需要注意的几点问题，供企业在计件工资制设计及改革中参考、借鉴。     

红利银行计划在薪酬激励中的应用

近些年来,EVA（经济增加值）作为一种业绩评价指标,在西方国家受到了企业的广泛关注,并被引入到我国,逐渐应用于企业管理层员工的业绩评价中。但是,如何将EVA与薪酬激励相结合,在引导员工重视EVA的同时又提高对其的激励力度,是我们面临的一个新课题。本文拟探讨红利银行计划这一EVA红利计划的最新发展模式,以期推动我国企业薪酬激励机制的完善。     

企业薪酬发放模式决策浅析

自保密薪制引入我国以来,企业是否效行保密薪制的疑问．以及效行保密薪制所带来的诸多问题而导致的争议一直不断发酵。因为薪酬是所有企业和员工最关注、高度敏感的问题,也是众多企业在选择薪酬发放模式经常面临的困境。本文希望通过分析薪酬发放的基本形式及其相关影响因素,为企业合理、有效抉择薪酬发放模式,作一有益分析。     

展会效果的评估方法

有效的调研与评估是确定会展是否成功、监测工作绩效、决定企业是否有必要继续采用这种营销推广方式的依据之一。目前国内对会展活动的评估意识和专业知识还不是很健全，大多数停留在展后写活动总结和员工心得的层面，事实上这还远远不够。科学的评估体系的建立不应局限在会展之后对市场反馈的监测和整理，而是一个贯彻在会展前、中、后期的由专门研究展会绩效评价的组织负责的整体工作。     

提高薪酬体系的内部公平性与外部竞争力——某国有外贸公司薪酬制度改革实践

薪酬管理是企业人力资源管理的一项核心内容，它关系到员工根本利益，更关系到企业战略的顺利实施。笔者所在公司是一家大型国有外贸公司，为了激励员工，加速公司战略转型的实施，实现公司持续发展、做大做强的目标，一年来，公司对以往薪酬改革进行了反思，客观分析了分配政策的不足，在总结以往经验教训的基础上，经过充分分析、论证，推行了一系列薪酬改革措施。     

国企福利体系的弹性化

福利是一种内容丰富而且具有柔性的薪酬成分。国有企业一直具有传统中国企业的高福利象征意义。然而，从管理实践看，这些企业福利却没有发挥适应人力资源市场应具备的激励效应。传统的国有企业的福利体系基本包括两个内容：一是国家法定福利，即按照国家要求为员工建立的基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险，生育保险等；二是企业特有福利，     

知识经济下工作丰富化的新内涵

工作丰富化是赫兹伯格在1968年第一次提出，是对以泰勒主义思想下简单化、重复化的工作设计的颠覆。1976年．工作特征模型的提出给工作丰富化提供了更细致的理论解析和操作化指南，其核心观点是：让员工承担更多重要的任务、更大的责任，并赋予员工更大的自主权．给予相应的工作绩效的反馈，这样设计的工作必然导致更高的员工满意度，更高的员工绩效。然而，     

企业薪酬管理理念的八大误区

薪酬体系是企业的核心管理制度体系之一．由于事关企业人工成本和员工切身利益,往往成为企业和员工共同关注的焦点。行之有效的薪酬体系,是实现企业战略意图的有机载体,是促进企业组织运行效率的强大动力．是提升员工满意度和积极性的重要工具,是塑造正面企业文化的有力手段。然而,现实中企业在薪酬理念上却存在种种误区,影响薪酬激励效果的发挥。